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世上唯一不變的就是變化。眼下這個時代，變化總是來得更快更猛。

市場仿佛一夜間降溫，高杠桿高負債的增長模式行不通了，房企不得不尋求更穩健的增長模式。

今年，在公開場合聽得最多的，就是“高質量增長”、“修煉內功”。房企內部也隨著掀起一系列的變革，從組織架構到管理模式再到用人傾向……

方向不對努力也白費。地產工程如何適時而變，更新思路，跟上公司和行業的變革步伐？明源君總結了地產工程的8大趨勢變化，希望能幫大家認清形勢，找準賽道。

標準與制度加速形成

工程管理從粗放管理轉向精細化管理

很多房企過去忙著跑馬圈地，規模持續增長，在管項目不斷增加，管理手段滯后于規模增長。

明源君今年走訪多家地產公司，幾乎所有的工程一把手都表示，工程管理不能再像過去那樣粗放了。大家都在忙著搭建或升級管理體系，從工程的事前事中事后三個階段入手，將對事物的管理和對人的管理結合起來，使各區域各項目的管理動作和實施標準保持一致，即使最終成果有一定偏差，但基本底線不會被突破。

1、動作標準化

技術標準和管理動作被固定成一本本手冊，在各項目落地。

例如越秀地產總部工程管理中心今年集中精力編制了4本項目管理手冊，3本為主冊將項目從拿地到交付全過程該做的工作，以圖文并茂的方式清晰指引。一線人員拿著它，就像拿著寶典一樣，可以按圖索驥完成開發報建、技術實施和項目管理相關工作。

另一本是輔助手冊，即《項目風險管控手冊》，該手冊把涵蓋了項目開發過程中的各個里程碑節點，每個里程碑節點有哪些風險項，該如何化解，都總結歸納好，一線據此制定風險解決方案。

2、評價數據化

比如檢查制度，不斷細化“項目自檢-區域抽檢-集團抽檢-第三方飛檢”檢查評估制度。

以萬科為例，新版的季度評估質量風險檢查較此前新增了5個大項，總共形成7個大項，19個小項，727個檢查點，合計267分。

防滲漏性能檢查標準（部分）

3、管理過程及結果可視化

粗放管理模式下，上層組織與一線之間始終處于信息不對稱狀態。集團和區域對項目的了解，往往通過項目匯報來獲悉。

精細化管理思路下，一線的每一道工序，每一批材料，每一個管控動作，都是可跟蹤可追溯的，上層組織可實時全面掌控項目情況。

比如材料入場到安裝完成，都有痕跡記錄。以門窗進場時，每鏜都貼二維碼?，F場一掃，就能追溯門窗從工廠加工，到出廠驗收，到進場，到安裝，到淋水實驗，到滲漏驗收的全過程，每一次實驗由誰做，什么時候做，實驗結果如何，全部能在系統查詢到。

這樣一來，管理的盲區就不斷縮小。

“大工程管理”成趨勢

管理范疇從施工階段

擴大到項目全周期

工程建造是項目開發的主體階段，但實際中，工程管理常常被等同于施工現場管理，與前后環節切割開，導致工程管理非常被動。比如投資拿的地塊條件不好，工程也得硬著頭皮上；目標成本定低了，現場變更不斷，工期被延誤，逼得項目部不斷趕工搶工。

每個地產項目的成品都是一個產品，產品的生產是一長串的流程，環環相扣。不顧頭，不顧尾，只顧中間，這樣的管理很難降本提質提效。

而今，越來越多房企提倡“大工程管理”思路，將工程管理從“點”到“面”轉變，形成覆蓋開發全周期的管理體系。

1、管理前置到施工前

工程介入到拿地階段。比如世茂的地塊初勘詳勘不是由設計部門牽頭的，而是由工程部牽頭。工程人員提前對項目建設風險進行踏勘，排查地質、市政設施設備等潛在風險，論證施工可行性，調研當地開發工期等，幫助投資部拿對地，拿好地。

再如策劃階段，工程參與項目產品定位，投資模型、合約規劃評審等等，統籌全景計劃。

2、管理延伸到交付后

過去，項目移交物業之后，就沒地產什么事，跟工程更是沒啥關系。

全周期管理模式下，交付是工程關鍵的總結復盤期。

工程要將交付階段的驗收數據進行梳理總結。

有的房企還將交付后的項目維保納入工程職能中，要求工程部聯合物業對已交付項目做定期“體檢”。重點針對影響功能及安全的部分，及客戶反饋的問題檢查修復。

交付前的驗收數據、交付后的維護數據，梳理形成產品缺陷手冊，指導往后項目的設計和施工，完成管理閉環。

增進橫向協同

圍繞經營目標

統一各職能的配合節奏

地產工程管理的職能一般概括為“三管三控一協調”，即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、質量控制、進度控制、全面組織協調。事實上，工程并沒有多少話語權，也難以發揮組織協調作用。

舉個例子，工程部每個月都會有施工計劃，但計劃經常被擱置，其中一個主要原因是配套資源跟不上，比如要開工了，圖紙還沒確定；要安裝某個部品，該部品還沒進場。

項目開發想要又快又好，只有工程線快，是不可能達成的。工程要發揮主觀能動性，以項目經營目標為導向，以項目開發流程為主線，協調各職能線充分交圈，才能有質量的實現開發提效。

比如旭輝最新的建造2.0體系中，開工前各部門會有至少三輪的集體交圈，拿地前，工程、采購、運營、成本、設計會拿出自己的建造模型、調研報告、或測算結果進行建造方案論證；拿地之后，各職能線會集體再次進行建造模型確認，以及項目策劃評審，確保在開工之前，方案做對、圖紙確認、計劃明確，各職能線在經營目標和配合節奏上達成一致。

重構組織，精總部強一線

從向下管理變為向下賦能

“精總部，強一線”是房企今年組織調整中最常見的一句話。

總部組織扁平化，人員精干，區域做強做大，自上而下形成了金字塔模型，頂層發光，底層堅實。

某百強房企就表示，正在醞釀啟動組織調整，將總部部分權力下放，總部職能編制進行減員，通過進行一次競聘上崗，把有一線作戰經驗的人調到總部來。

伴隨著組織調整總部和一線的角色重新梳理，總部由過去的向下管控，轉變為向下賦能——為一線賦能，為合作伙伴賦能。

比如碧桂園總裁莫斌今年在集團管理會上提出“一切以項目為中心，總部和區域要建立被需要而不是制造需要的機制”，這段話背后，正是碧桂園總部賦能，一線承責的思路。

旭輝最新的組織架構里，總部更多扮演教練及裁判員的角色，做好支撐和服務，強化監督和賦能，加強對下層組織的引領。

側重點放在工程文化的布道，將文化融入產品的打造；管理工具的創新和傳播，實現工程管理賦能；新技術新工藝的集成和推進，實現建造方式創新轉變和發展。

區域城市公司定位為平臺管理層，對總部的要求和標準做轉化，對項目進行監督管理，對區域內資源做協調。

城市公司則主要承擔具體項目的實施管理，將上一級的標準和要求落地。

跳出工程看工程

建立“客戶思維”，助力營銷賣房

每個部門都存在本位思維，就像工程管理者往往只管自己施工，只關注施工進度質量和安全。

很多工程人覺得，工程明明是項目開發周期中歷時最長，耗力最多的環節，卻也常常是吃力不討好的環節；質量失控，工期延誤，成本超標，都可以歸結為工程管理失責。

一位地產工程人說，工程部門應該懂得為自己“增值”。在完成基本工作職責（質量安全進度）的同時，讓項目變成一個更暢銷的產品。

明源君深以為然。工程實施是房子這個“產品”生產的過程，而不是目的。

工程管理要跳出工程看工程，不能把做出“合格”工程作為目標，而應以客戶為中心，為項目營銷增值，最終幫公司賺取更多的真金白銀。

比如這兩年很多房企都很關注客戶敏感點，要求工程與客關營銷等部門一道，梳理客戶敏感點清單，并在施工中規避客戶敏感問題，交付階段根據客戶敏感清單進行風險項排查、銷項。

再如組織工地開放、客戶預驗房，邀請客戶走進工地，了解工程進度技術和品質，塑造公司品牌形象，助力營銷更好的賣房。

比如綠城將工地開放做成一個固定的品牌活動。去年綠城管理全國工地開放日在50多個城市的工地同時展開，全方位的展示項目的施工進展，以及工程品質。開放內容包括工程進度、文明施工以及涉及工程質量的42個節點。

碧桂園碧桂園去年中期業績發布會上提出要做“全天候工地開放”，當樓盤工程進度、技術條件等達到開放條件后，每月1天或半天需舉辦一次全天候工地開放。營銷部門甚至把“看過工地再買房”作為一個宣傳點。工程切切實實的為營銷賣房發揮了作用。

“大項目總”崛起

經營型工程人才更有前途

從只管工程，到考慮項目對客戶的價值，到怎么幫營銷更好的賣房，不難發現，工程管理者的思維和格局正在變化。

明源君曾提到，項目總有三個段位，分別是工程型項目總、運營型項目總和經營型項目總（前往公眾號對話框回復“項目總”即可查看）。過去，很多房企的項目總都是工程型項目總，而現階段業內熱議的“大項目總”，基本屬于后兩者。

除了項目部工程人員外，大項目總還同時擁有對其他職能線的考核權。

比如經營型項目總所在的項目公司設有工程、營銷、報建部、設計部、成本等編制，這些崗位直接向項目總負責。有的項目總還有拿地指標，要參與前期拓地報告、投資測算等。項目總不僅要抓項目的進度、質量、安全、成本控制，還要背銷售回款、項目利潤等經營指標，達成上級組織給項目公司定的KPI。

經營型項目總對項目的盈利情況負責，相當于創業當老板，要自負盈虧。就像某房企老板要求的，項目總一定要認真研究所轄項目，對項目每天的利息、費用、效益等了然于胸；懂得提前推進一天工作所增加的費用與產生的效益的對比。在守法的前提下，力求效益最大化。

這促使他在做決策時候，一定是通盤考慮，以項目最終的利益為目標。依據經營目標分解的開發計劃，是工程管控的依據。比如施工進度安排要有利于項目現金流控制，尤其要確保與現金流密切相關的幾個節點（正負零、示范區、主體結頂）按時交貨，想法設法實現現金流回正。

比如加快開盤前的過程節奏，盡早達到預售條件。如資源優先向首開區傾斜，而后開區則適當放緩施工進度，爭取早日開盤；合理布置工程現場的總平規劃，保證現場交通和運力及材料供給，為加快施工進度進而實現盡早開盤創造條件。

地產規模效應之下，一大批的巨型房企不斷涌現。為了提升組織靈敏度和決策效率，去年以來已經有很多房企實施組織調整，將總部權力下放，大項目總也成為趨勢。未來，工程人想要成為搶手的項目總，一定要培養全局思維，老板思維，成為一個能讓項目賺更多錢的項目總。

標準建造體系成型

全穿插施工成為項目提效提質的標配

網絡時代無秘密。

頭部房企碧桂園萬科等的建造模式傳出后，房企意識到，技術提效是實現高周轉的必然路徑。

前些年忙著擴張，很多房企內部沒有建立起標準的建造體系。標準化提速的第一步，就是建立技術標準，形成一套標準化建造體系。全穿插施工幾乎成為所有提倡“提速提質”的項目的標配。

很多人知道ssgf的秘訣之一是豎向穿插。這也是較早被房企運用的穿插技術，在主樓體上，一邊進行上部結構建造，一邊進行底層屋內裝修；在主樓體外，一邊做上部建造，一邊做外墻保溫。不同班組在不同樓層內，連續有節奏地施工，并使相鄰的兩個專業隊最大限度的搭接施工。

比起豎向穿插外，橫向穿插可能普及度沒那么高，但它已成為標桿房企標準建造體系中的核心部分，與豎向穿插結合，形成全穿插施工模式。

例如碧桂園ssgf建造體系，萬科最新的5+2建造體系、融創的穿插提效體系、龍湖的新建造體系、旭輝的建造2.0體系，都包含了全穿插施工模式。

傳統施工流程，是先建施工現場臨時道路以及園林綠化，到后期再重新進行正式的鋪裝施工。水平穿插施工模式，則是通過項目施工前期的策劃及工作前置，將地庫、市政管網、小區道路、園林景觀與土建工程同步施工。

市政、管網、園林與土建同步施工

明源君此前曾詳細分享過各大房企的建造體系（前往公眾號對話框回復“建造體系”即可查看），有興趣的地產人可以全面了解下。

回歸技術初心

技術型人才的上升通道更通暢

這幾年成本控制，工期提速，很多項目出現質量失控，各地頻發維權事件。

此前很多一段時間，房企工程管理呈現“輕技術重管理”特點，一線工程管理人員技術方面相對薄弱，有些人工地巡了一圈卻發現不了問題。

當前背景下，越來越多房企提出回歸技術，除了重視建造體系搭建外，對技術創新、技術型人才都表現出更多關注。

最近一位獵頭和明源君交流，其表示，現在給房企推薦基層工程人才，會優先推薦有兩三年施工方經驗的人。而有的房企招聘基層工程崗，也會傾向于有施工單位工作背景的人，這類人有一定技術基礎，不容易被帶偏，而且服務意識強，跟乙方溝通合作更融洽。

一些房企，例如東原，為了推動技術快速落地，還在區域層面設置了技術總工，來承接集團與項目之間的技術管理；對于技術型人才也很友好，比如項目部的工程經理，由擁有技術負責人工作經歷的人擔任，而技術負責人既可以選擇找技術通道，也可以選擇走管理通道，發展路徑非常清晰。

小結

事物變化總是牽一發動全身。隨著市場進入新常態，房企內部必然面臨一輪大調整。有人說，2019年是地產工程最難的一年，也是從此往后最好的一年。有挑戰，當然也有機遇。摸清未來走勢，順勢而為，方能更好的生存發展。